5月中旬，一场带实战背景的联合战役演练搅热了岭南某腹地。

　　演练中，各参演单位施展浑身解数，展开了激烈地拉锯厮杀。最终，该师以无可争辩的优势获得了建制师总分第一名。总结表彰会上，当兄弟单位得知，由于该师各级军事主官恰好外出集训，这次演练全程由政治干部“导演”，而且缺编的数百个专业技术岗位全部由“富余”干部代替时，无不惊讶地竖起了大拇指。师政治部主任曾惠平告诉记者：成功还得 益于实行的“弹性调配制”。

　　改建换装的进程中，该师也曾一度被人才的“超”、“缺”矛盾所困扰。由于全军编制体制的调整，一部分岗位改由士官担任，加上应急作战部队本身有一定的干部储备，因此全师一下子多出400多名干部。

　　与此相反，由于院校培养的干部骨干与一线部队的实际需求不一致，有的大学毕业生分不到一线来，或者来了也留不住。并且由于装备的更新始终处于一个动态的过程中，因此全师又有300多个专业技术岗位得不到及时补充。

　　人才资源的闲置是最奢侈的浪费。为优化人才队伍结构，该师采用弹性调配制，在动中实现人力资源的集约配置，让干部科变为真正的人力资源科。

　　为解决“超”、“缺”矛盾，他们打破观念上的壁垒，把超出来的人才，大胆放到专业技术岗位上去。对“富余”人员实施集中管理、集中培训、集中攻关。

　　2001年，为满足该师对各级各类人才的急需，广州军区一口气分给他们300多名大学生干部，他们来自全国60多所院校，共130多个专业。搞了十几年干部工作的该师干部科欧科长感慨地说：“人才多起来后，最要害的就是如何用的问题。步兵时代，就那么几个专业，随便往哪扔都行。现在全师有数百个专业，如果给人才配错了地方，贻误的不仅仅是他们自己。”

　　为改变人才定岗上的“一槌定音”，该师在充分遵循个人意愿的前提下，根据岗位需求，对每个人的能力素质定期作出评估，进行两次、三次，甚至多次定岗，并相继出台了《关于全师干部交叉任职，培养复合型人才的意见》、《关于进一步提高干部队伍素质的决定》等10余项人才规划，使岗位互换交流成为制度。2002年以来，该师在内部就调配交流了953名技术骨干。

　　“战斗力公式”的实行，让10位昔日的“功臣”和“明星”纷纷“落马”。阵痛过后的反思：如何让人才考评走向定量与定性分析的结合？

　　三年前，一场看似平常的军事考核，却弥漫着浓浓的炮火硝烟味。随着该师新装备专业技术等级制的实行，数百名师、团、营、连指挥员被“逼”上拿“证”的考场。

　　几天下来，盘点“战绩”，可谓几家欢乐几家愁。拿到等级证的“披红戴绿”，没有拿到等级证的10名“老功臣”则“脸上无光”，直接面临“下课”的危险。某团装备处处长被降职调整岗位；某团后勤部处长再“熬”半年就到退休的年龄了，被安排转业；某团团长本是拟提升的对象，也被“红牌”罚下。

　　新装备专业等级制的实行，带给该师最大的一个变化就是推动了干部考评机制的变革。副师长吉荣华告诉记者，所谓等级制就是一个公式：等级率＋完好率＝战斗力。等级率既有量的区别，又有质的规定，主要分为特级、一级、二级。完好率主要侧重于新装备的科技保养。就指挥员个人和单位而言，谁拿的等级证数量越多，质量越高，装备完好率越高，谁的名次就越靠前。

　　为促进人才考评走向定性与定量分析的结合，该师积极拓展和延伸专业技术等级制。他们专门制定了《军事训练奖惩实施办法》、《干部军事训练达标规定》、《士兵军事训练等级评定实施细则》等一系列量化考评的法规，对各类岗位要求、工作标准及应具备的能力素质进行细化，定期组织称职考核，考核结果直接与个人和单位的奖惩挂钩。