在国内的媒体上，常常能看到当今航空业界巨头波音公司的“大标题”，但很少能看到波音中国有限公司总裁王建民的名字。自从2002年11月，他作为波音公司副总裁及中国有限公司总裁至今2年时间，没有接受过一家国内媒体记者的专访。

　　领导着波音在中国这么一个大团队的他到底是一位什么样的人呢？3月中旬一个阳光明媚的下午，《第一财经日报》记者应约走进了王建民位于北京盈科中心16层的办公室。从一 见面时的爽朗笑声开始，记者试图在和他的对话中慢慢地了解这位波音掌门人对波音的理解。

　　重在培养员工

　　在任职波音之前，王建民曾在通用电气工作了三十多年。

　　做过多年跨国企业高层管理者的王建民深深地懂得管理之术。不管是在通用电气还是在波音公司，他一直认为自己的工作“最重要的是培养人，培养一支队伍大家能够合作”。

　　“通用电气在国内做得成功，是因为我们以前的基础打得好，有一个大团队在做，而不是只是我一个人的功劳。”王建民说道。

　　在他担任通用电气(中国)公司董事长和首席执行官的4年时间中，通用电气在中国的业务有了快速增长，除了进一步拓展了本地资源，吸纳了更多的本地员工外，通用电气还在中国成立了研发中心。

　　在长期的领导生涯中，他认为自己的领导风格就是办事喜欢办得清清楚楚，如果一个领导只靠自己的能力，而不依赖别人，多数能成就的只限于自己的本领，最主要的是能把团队连接起来，让团队的工作有效，要选择适当的人参与这个工作，要善于将大家的注意力引导到同样的方向上。

　　谈到这些年管理公司的心得，王建民深有感触，尤其在中国，必须要把国外的技术和做法，与国内的情况和公司的专长结合起来，这个结合非常重要。

　　“如果你要成功，无论你国外有名头的公司，国内最大的公司，你都必须要有跨国性的能力，才能在这个世界上成功，所以，在国内管理最需要的就是能够把各方面的最优点表现出来。”

　　对于自己，王建民说：“我的优势就是了解国内的情况，中国人的感情和志趣，也了解国外办事效率，把这些结合起来，在中国建立的机构才能长远的成功。”

　　从重市场销售到重技术

　　从通用电气公司到波音公司，王建民也明显地感觉到这两家跨国企业的不同，他也经历了一个从重视市场销售到更加重视技术与安全的一场转变。

　　在他眼中，通用电气是一家重于销售和市场的企业，它所涉及的行业很多，有电器、飞机发动机、医药、金融，各种各样都有。通用电气重视的是市场改造，多样化发展。“一个卖灯泡公司的老板一个人作决定就能执行了，而在波音公司不能这样做，有些决定必须很多人同意，不但只对市场来说可行，对技术上也必须可行的。必须把产品第一次创造出来的时候就完整。”

　　王建民认为这就是通用电气和波音公司的不同。波音公司是比较技术化，重技术的企业，所有波音的产业都是航空航天方面的。

　　因为开发波音的产品与开发通用电器的产品有很大的不一样，开发通用电器的产品比如家用电器等等，开始生产之后，有一些不适当的地方很快可以改变。但是波音公司的产品不一样，设计一架民用飞机，一开始的投入就像下注一样，这个项目非常大，而且要第一次做得完整是最重要的，不能不对再改———因为波音所有的工作都是与人命有关的，做得不好就影响到安全。

　　“所以，波音公司要成功有些事是不能妥协的：安全不能妥协。在飞机的设计上，非常多的人必须要看这架飞机安全方面对他的影响，有材料、有维修、有气流学，每个人的意见都很重要。”

　　在中国这个市场，王建民经过长期的“摸爬滚打”发现，不管是外国企业、跨国企业、国内企业在中国国内要成功，产品必须要适应市场，而且价廉物美。

　　另一方面，在中国国内的服务必须超过别的竞争对手，在中国的服务必须中国化，而在欧洲的服务必须欧洲化，企业必须要做成全球化的企业。“波音这个企业之所以做得到，是因为有两方面的基础，中国有两方面的优点，很少有国家有同样的情况，一方面中国市场大，另一方面资源又好又多，要把这两方面结合起来。”

　　产品是竞争之本

　　空客这些年的发展，波音不得不承认在航空制造业老大的地位或多或少受到了些动摇，王建民也意识到未来双方在争夺中国市场这块蛋糕的角逐中将更趋白热化。

　　航空业是波音在中国发展比较早的产业，王建民认为航空业的发展主要有两点，一是安全，二是效率。这两点加起来，航空业就能配合经济发展，推动经济发展。

　　在安全方面，波音做了很多的工作，不只是在产品上，在空中管理上，波音在这个方面也是有优势的，因为空中管理需要很高的技术。

　　王建民告诉记者，波音正在与民航总局合作，在西藏拉萨机场建立一个“要求导航性能”系统，拉萨机场每年有一段时间由于天气的原因50%的航班无法降落，波音正在作这个研究，全部费用由波音公司出，大概100多万元，让无论什么样的天气情况下航班都安全及时地在拉萨降落，波音做这个投入主要是推进航空业的安全。

　　面对下一步的竞争，王建民说：“还是要围绕中国这个市场，还是靠最好的产品和最好的服务，最主要的是物美价廉。”

　　波音的目标就要使产品适合中国这个大市场，同时，重视与中国的工业合作，帮助中国的企业发展它们的产品。

　　“我们在采购方面非常重视中国，我们在中国有许多生产机构，有第一家生产机内复合材料的企业，我们还要进入航空的服务行业，深深地在中国扎根。”王建民说道。

　　看好廉价航空市场

　　面对中国航空业兴起的一股廉价航空的浪潮，国内航空从业者们普遍认为中国的市场不成熟，但是王建民却有另一种看法，“假如能够用简单的机型、简单的管理、简单的航线计划、积极的队伍和对客户好的服务，我想不能轻看奥凯们是不是能成功。”

　　在他看来，不同的航空公司的成本到操作的能力是不同，一架飞机停下来之后，多少分钟就能转入飞行不同的公司是不一样的，国外低成本航空公司多数不单单以设备为胜，以操作能力为胜，很重要的一点就是机型的统一，世界上总的低成本航空公司用的80%的飞机是同一机型。“我觉得中国人和外国人做飞机有同样的需求，第一要方便，第二价钱要便宜，第三可靠，几点起飞就起飞，这几点做到，做得比别的航空公司好，就能够做到低成本。”

　　面对中国航空发展不同于国外的一面，王建民站在企业自身角度上认为，低成本航空最主要收入和支出的是否相抵，它是比较低还是比较高；公司能不能满足乘客需求，如果乘客满意率高，成本就相对低；另一方面要增加飞机的动用率，这关键还是效率问题。

　　从国外低成本航空公司发展的情况中，他得出了一个宝贵的经验，外国的低成本航空公司开辟的航线简单，都是从始发城市直接飞到目的地城市，是直接的点对点，而那些大航空公司都是使用枢纽机场，飞机在枢纽机场停靠后，乘客再转下一班飞机飞往旅行目的地，可见，低成本航空公司不侧重于枢纽机场，而侧重于乘客，只要那两个城市有乘客来往的需求就去运营点对点的航线。

　　对于中国这个新的市场，王建民表现出很大的热情。“我们感觉到在低成本航空公司之中是有优势的，会很努力的，我们现在还与一些没有拿到民航总局运营证而有意向进入航空业的公司联系呢！”

　　人物速描：与中国的不了缘

　　在与王建民的交谈中，记者发现他的中文非常不错。后来，记者才知道，王建民1944年就出生在中国福建，这可以说是他生命中第一次与中国的“亲密接触”。

　　在中国香港、印尼、美国分别完成了小学、中学、大学教育后，他于22岁获得美国圣路易斯大学电机工程学士学位。与许多毕业希望独立创业的大学生一样，王建民在雅加达经营过一家从事进出口制造业务的家庭企业。

　　而后，他又回到美国，并进入了圣路易斯的爱默生电气公司，从事各种工程工作。在一边工作的同时，他还不断学习，最终获得了罗拉密苏里大学电机工程硕士学位。

　　在他加入了美国通用电气公司后，一干就是30多年，他曾在工程、战略策划和制造等部门任职，后到总经理职位，再到中国区总裁。

　　在通用电气工作的早期，王建民在印地安纳州韦恩堡电动机总部的不同部门供职，包括工程、战略策划和制造等部门，后被调到墨西哥华雷斯制造厂任总经理。

　　王建民说，早期在通用电气基础部门的工作，让他懂得了机型制造行业中的许多知识，这对自己以后的成长打下了坚实的实践基础。

　　当他46岁的时候，通用电气医疗系统部派他来到北京，组建通用电气在中国的第一家合资公司，在王建民的生命中，他第二次与中国“结缘”，而中国也是他职业生涯中的转折点。

　　由于业务的出色，1993年，他回到美国密尔沃基担任通用电气医疗系统部，并担任了中国业务发展小组经理，他用短短的2年时间就建立了两家中国合资公司。

　　王建民在51岁的时候，走上了跨国企业高层管理者的职业生涯阶段，在担任通用电气马来西亚和新加坡地区总裁的2年时间中，他拓展了通用电气在马来西亚、新加坡、越南和文莱等地的业务。

　　没有想到的是，53岁的他有机会再一次来到中国，这次他作为通用电气(中国)公司董事长和首席执行官，负责着通用电气(中国)公司在中国的业务发展及政府关系等方面的事务。

　　此后，他就一直在中国工作，包括3年前跳槽到波音。

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