军队信息化是一项全新的事业，要想少走弯路，就需有所借鉴。不少同志提出要研究外军特别是美军的经验，此话不错。不过，最近看到几份材料，说美军一些高层人士公开表示，军队应该学习和借鉴地方商业机构的信息化经验，美军不过是结合军队实际，成功移植了企业信息化的一些做法。甚至美国防部信息化办公室的负责人，原来也是一家IT公司的老总。可见，要探索我军信息化之路，企业信息化建设的经验，或许也是一块不容忽视的“他山之石”。

　　企业信息化有哪些值得注意的经验教训呢？

　　一、不能单从技术角度看信息化

　　同军队信息化一样，企业信息化也是从办公自动化、管理自动化起步的。最初，管理者只是利用计算机强大的数据处理和存储功能，替代经营活动中的部分简单脑力劳动，以提高具体工作的时效。随着信息技术特别是网络技术的发展，人们发现，自动化已无法涵盖信息化的全部内容。信息技术极大地改变了人们的相互交往方式，进而深刻影响着整个社会经济生活。企业要想在全新的市场环境中生存和发展，就必须在经营战略、管理理念、业务流程、组织结构、规章制度、企业文化以及人员培训等各个方面实行变革。也就是说，企业信息化是一场全面而深刻的管理革命，其实质是依托先进的信息技术，再造一个新的人机系统，以适应信息时代对企业的新要求。

　　企业信息化常见的失误之一，就是简单地将信息化视为对企业的技术性改造，而忽略了其中蕴涵的管理变革。具体表现是：只分工主管技术的副职去考虑信息化，以为花点钱，买些硬件软件，使各部门都上了网，就算实现信息化了。凡这样理解信息化的企业，实践中都走了弯路。经验表明：信息化是对先进管理理念的理解和应用，必须站在管理者的高度来看待信息技术；信息化建设中最难的并不是技术障碍，而是管理变革；信息化失败的企业，问题都出在管理上；只有从管理变革的角度去谋划信息化，才算真正入了门。

　　企业信息化的这一经验值得重视。军队信息化需要解决的技术问题更多，容易出现从技术角度看问题，就技术抓技术，而忽略对指挥管理实行全面变革的倾向。因此，将各级领导的目光真正引向指挥管理变革，无疑是搞好军队信息化建设的重要前提。

　　二、明确顶层设计的战略目标

　　信息化是一个系统工程。要搞好信息化建设，必须系统思考，搞好顶层设计。这一点已成共识，问题是顶层设计究竟应该研究和解决哪些问题？从企业信息化进程看，开始人们也有些茫然，许多企业都是从技术层面着手进行顶层设计的，如系统框架、技术体制、数据结构等。但很快就发现，技术层面的顶层还不是最根本的，真正的顶层设计应着力解决两个问题：

　　一是信息化的发展战略，也就是明确信息化究竟要达到什么目标。这一发展战略通常包括两个层次。首先，要研究在信息化、网络化的新环境下，企业的经营发展战略该做哪些调整。其次，要研究如何借助高新技术，对企业现有管理模式进行信息化改造，以确保新的经营发展战略得以实现。后者也称为企业的信息化战略。只有在信息化战略明确后，方可研究信息系统的整体框架、数据结构等技术层面的东西。

　　二是信息化的责任机制，也就是确定由谁来主导信息化建设，对信息化的成败负责。企业信息化初期，许多单位曾将信息化全权委托给技术公司，让技术专家来安排工作，调度资源，协调关系，企业内部人员只是配合。结果，工作关系总也理不顺，步履艰难，各方抱怨。后来，一些企业将信息化主导权重新交与各级业务主管，要求他们亲自抓信息化，主动协调各方面的关系，酌情决定技术方案的取舍，并且对信息化的最终成败负责。结果，局面很快就有改观。

　　总之，一是确定做什么，制订发展战略，二是确定谁来做，理顺工作关系，这才是顶层设计必须解决的首要问题。只有这些问题得以明确，技术层面的顶层设计才能提到议程。当前，军队信息化建设也进入综合集成阶段，顶层设计再次成为热门话题，或许我们能从企业经验教训中得到一些启示。

　　三、先组织结构合理化，再自动化

　　不少企业在信息化过程中出现过部门热情高涨，各搞各的系统，层层推广应用，以致“烟囱”林立。这样的信息化，造成企业效益的先升后降，管理学称这种现象为“信息化陷阱”。

　　为什么会出现“信息化陷阱”？研究后人们发现，最主要的原因是：现行组织结构制约了信息系统的综合集成。因此，要想走出“陷阱”，迈进信息化的高级阶段，企业首先必须再造业务流程，调整组织结构。

　　所谓业务流程再造，就是基于信息时代的新形势、新要求，对企业原有的业务流程进行根本性的再思考、再设计，以达到缩短反应时间，减少无效劳动，节省各种资源，更好地为客户服务的目的。具体说，主要做两件事：一是重新梳理各种业务流程，看哪些步骤可以简化或合并，探索新的、更合理的工作模式；二是打通部门之间的工作流程，利用先进信息技术，在全企业以至更大范围内整合资源。要打通流程，势必与企业原有的部门分工发生矛盾。如果不先从组织上“做手术”，实践中很难打得通。经验表明，这是信息化最大的“拦路虎”，许多企业都因过不了这一关，导致信息化建设徘徊不前。

　　无论是组织机构调整，还是业务流程再造，所要解决的都是组织结构合理化问题。只有实现了合理化，自动化才有意义。否则，就是用最先进的信息技术去做无用之功，效率虽高，价值全无。

　　当然，合理化也离不开先进技术。因为信息技术的不断发展，为业务流程的改进提供了多种可能，原来尚属合理的业务流程和组织架构，很可能不再合理了。只有依托最先进的信息技术建立起来的管理系统，才具有竞争力。所以，在实践中，企业通常是将业务流程再造与信息化改造一并考虑。

　　军队的信息化建设是否也存在先合理化，后自动化的问题？怎么才能实现军队组织结构和业务流程的合理化？由谁、在何时、通过什么方式来实现合理化？这些都值得认真思考。

　　四、重视发挥管理咨询部门的作用

　　企业进行业务流程再造，一般都要请专门的管理咨询公司参与。

　　为什么企业信息化一定要请管理咨询公司参与？专家们提出两点理由：一是业务流程再造是一门科学，需要组织者具备专业知识和操作经验，不是随便找些人就能完成的。有些流程在内部员工眼中，也许是天经地义，只能如此，但专家却能从中发现问题。有些工作虽然内部员工可以做，可同样需要计算成本，比起专业化的管理咨询公司，很可能会事倍功半。二是业务流程再造涉及机构撤并和权责调整，非常敏感，内部人员很难超然。让没有利害关系的管理咨询公司拿方案，一般比较客观、公正，能减少许多不必要的麻烦。这也是“外来的和尚好念经”吧。

　　请管理咨询公司与请专家咨询不同。其主要差别在，前者不能只是随便谈点意见，而必须实际操作，并对企业信息化最终成败负责。双方是契约关系。这对管理咨询公司的态度、能力、资格及工作实绩等，都提出很高的要求。

　　请专业管理咨询公司通常需要支付高额费用。有资料介绍，企业用于信息化建设的全部费用中，购置硬件部分约占30%，开发软件费用占40%，其余30%则用于管理咨询。个别公司付出的咨询费甚至占全部信息化费用的一半以上。咨询费虽多，精明的老总们却认为花得值。用一位总经理的话说：“如果有一座现成的桥，付点钱就可以顺顺当当地过去，我是绝不会摸着石头过河的”。

　　对企业信息化的这条经验，军队显然无法照搬。且不说保密原因，即使政治上绝对可靠的管理咨询公司，也不具备做军队咨询的条件。因此，如何发挥军队院校、科研单位中管理专家的作用，形成军字号的管理咨询队伍，探索部队、技术单位和管理专家三结合的信息化建设模式，该是下一步需要解决的问题。

　　五、培养关键用户，明确使用需求

　　业务流程再造靠管理咨询公司，信息技术开发靠系统集成商，那企业内部员工在信息化建设中该做些什么，如何发挥作用？从一些信息化搞得比较成功的企业看，企业的主要任务是：培养关键用户，明确使用需求。

　　企业员工都有本职工作，不需要人人参与信息化建设，也不能靠群众运动来搞信息化。通常情况下，与管理咨询公司和技术服务公司签订协议后，企业要做的，就是指定一批既懂业务，又了解信息技术应用的员工，配合外部人员开展工作。这些员工也就是所谓的关键用户。他们实际上相当于管理咨询公司、技术服务公司和企业三方的接口。从实践看，接口最容易出问题。有没有称职的关键用户，他们的责任心如何，对企业信息化进程影响极大。

　　关键用户要做些什么？从企业情况看，主要是代表用户方提出使用需求。信息化能否成功，很大程度上取决于需求是否明确。只要把需求定义清楚，技术实现一般不成问题。应用软件开发最常遇到、也最令技术人员感到头痛的，就是用户方提不出明确、具体的使用要求，而靠技术人员摸索着去做。软件编出来后，又感到用着不方便，以至反复修改，既浪费，又延误工作。

　　目前，军队上下参与信息化建设的积极性很高，可有些领导却不清楚该抓些什么，从何入手。其实，培养关键用户，明确使用需求，可能就是各应用单位应考虑的主要问题。

　　六、按工程建设规范管理信息化工作

　　信息化作为系统工程，必须按工程建设的相关规范加以管理。这也是企业信息化的一条基本经验。

　　一是实行项目管理。项目管理是上个世纪90年代以来管理学的热门。它包括一整套管理理论、方法、技术和工具，用于实现对复杂工程项目各个环节的有效控制，以达到落实进度、保证质量、节省资源、提高效益的目标。信息化建设工程大，周期长，涉及因素多，相互关系复杂，最适于项目管理。因而许多企业都指定经过项目管理专业化培训的员工来负责信息化工作。

　　二是注意新老系统的衔接。企业没有平战之分，其业务活动一刻不能中断。如果新的信息系统与老系统不能很好衔接，平稳过渡，很可能带来灾难性影响。所以，企业信息化特别强调上线的概念，即精心策划旧系统何时、通过何种方式转换为新系统，将转换过程中的损失减少到最低限度。

　　三是加强工程监理。信息化需要投入大量经费，一般情况下领导也舍得投入。问题是，对哪些钱该花，哪些地方能省，多数领导并不在行，很容易让别人牵着鼻子走。为了提高效益，确保质量，防止出现“IT黑洞”，许多企业请专业化的监理公司帮助做这项工作。这虽然又需付经费，但所得远远大于所失。

　　四是重视工程验收。信息化建设告一段落后，要组织有关专家依照科学的方法，对信息化的实际效果进行评估，对投入产出进行核算，并在此基础上组织验收。通过评估、核算和验收，肯定成绩，找出问题，总结经验，明确下一步的努力方向。信息化是一个持续改进的过程，就怕打糊涂仗。如果不能证明已实现的信息化确有成效，企业家是不会拿自己的钱挣面子、打水漂的。

　　企业信息化的这些做法值得借鉴。军队信息化建设的工程更大，所涉及到的问题更多，自然更应该按照科学方法来管理。问题是，有多少同志真正掌握了工程管理的这些方法呢？

　　七、要注意研究人的信息行为

　　近些年，关于企业信息化的研究材料很多，专家们看问题的角度不同，结论也不一致。但有一点却是“英雄所见略同”：信息化最大的障碍来自员工对变革的抵触。

　　信息化有利于企业生存和发展，为什么员工会产生抵触？管理学家通过调查分析，将原因归为三个方面：一是信息化涉及流程再造，机构调整，职责划分，这实际上是一场权力的再分配和透明化；二是信息化意味着全新的工作方式，很可能与人们多年养成的习惯不符；三是信息系统会带来新的安全隐患，人们对其风险尚无法评估和控制，势必影响对新系统的信任和应用。

　　针对以上问题，近些年企业特别强调要加强对变革的管理，注意研究人们的信息行为规律，探索怎样减少员工的思想抵触，保证信息化顺利进行。常见的对策有：通过各种形式搞好思想发动，增强全体员工的危机感，从根本上调动员工支持改革、参与信息化建设的自觉性；利用利益杠杆推动改革，让那些积极参与或配合信息化建设的人从中受益，以引导员工的信息行为；充分考虑员工的承受能力，总体规划，分步实施，小步快走，循序渐进，不断用信息化取得的实际效果教育员工；保留行政手段作为威慑，公开申明谁反对变革谁下台，令那些对信息化尚存疑虑的人不敢公开作对，等等。

　　企业推进信息化的措施远不止这几条。其实，最有价值的并非这些具体办法，而是其中蕴涵着的管理理念。如“信息化要从‘心’化起”，信息行为有其规律等。这些理念，对部队信息化建设也有启示。

　　八、关于信息化人才的理解和培养

　　企业信息化的经验材料虽多，但很少见到有关信息化人才的专门研究。这与军队近几年关于信息化人才的热烈讨论形成明显反差。为什么？难道企业不需要信息化人才？

　　仔细研究企业信息化资料，找到的原因有两条：一、企业特别是中小企业的信息化，大都通过外包方式解决，不仅工程建设阶段如此，就连信息系统建成后的日常维护，也委托给专门的技术服务公司。多数员工只是使用，懂一点操作知识便可以了，并不需要刻意突出信息化对员工素质的要求。二、企业一般都按任职条件录用员工，对那些直接参与信息化建设员工素质方面的要求，已包含在其任职条件中，也不需要刻意突出。有些管理者甚至认为，没必要强调所有人员的信息素质。因为企业是要根据员工素质，按劳动力市场行情来付酬的。如果对员工素质不加区别地提出要求，搞不好会造成浪费。

　　企业虽不刻意突出员工的信息素质，但却非常强调各级管理者要加强对最新管理知识的学习，认为信息化作为一场深刻的管理变革，极大地促进了管理理论的发展，几年间管理学为之一新，有大量新知识、新经验值得关注。作为信息时代的经营管理者，固然需要了解信息技术方面的基础知识，但更重要的，还是掌握最新的管理理论和方法，以适应实际工作的需要。

　　从企业信息化关于人才和学习的理念中，我们是否也可以得到一些启发呢？

　　军队的领导体制与企业根本不同，当然不能照搬企业的做法。但企业在领导信息化方面的经验教训，对我们却不无启迪。（来源：解放军报第6版）