酝酿已久的中国民航直属企业重组已告一段落，重组后的航空运输格局，可以在一定程度上改善中国航空运输网络结构，发挥规模效应。但从英国航空运输业重组的经验来看，中国民航的此次重组基本没有涉及产权机制和经营管理机制，依然存在着严重的机制缺陷。这一困扰中国民航多年的难题，有待在今后的深化改革中逐步破解。

　　在1972年以前，英国全国有十几家规模不等的航空公司，经济效益普遍较差。英国 政府为了改变这种状况，把九家国有航空公司合并组成英国航空公司，以发挥规模效益，改善航空公司运行状况，这是英国政府重组航空公司的初衷。

　　简单重组 效果不佳

　　英航当时的重组只是把几家航空公司的资产、市场、管理统一起来，没有涉及产权的多元化改造和经营机制的转变。按英国法律规定，国有企业必须为公共利益服务。英国政府把英航视为其附属机构，政府通过任命英航的主要管理人员控制英航，英航的官员也只是对政府负责，按照政府的指令行事。在这些政府指令中，利润目标被排在次要的位置，这是英航重组后仍旧亏损的体制原因。

　　英航的低效率除了以上原因外，寡头垄断的市场环境也是重要的外部因素。英航重组后，其实力在英国国内处于主导地位，英航作为国有航空公司受到国家扶持，垄断了英国至欧洲大陆、北美洲及亚洲80%以上的定期航班。在北美至欧洲跨大西洋的航线上，1978年前美国只有环球航空公司和泛美航空公司经营，英航处于垄断地位。在缺乏竞争的市场环境中，垄断企业不可能自觉追求高效率，其结果是企业管理上的缺陷被掩盖，决策过程并不以市场需求为导向。

　　80年代初，英航所处的市场环境发生了重大变化，开始由寡头垄断市场向充分竞争市场过渡。首先是在1978年美国放松了航空管制，开放领空，允许大型航空公司自由经营国际航线。随后欧洲也逐步放松了对航空运输市场的管制，使英航处于激烈的市场竞争环境中。但另一方面，英航是一家国有企业，政府必须考虑就业，认为英航多余的人员可以通过英航的扩张来消化。因此，英航的合并并未带来人力资源的有效配置，没有减少员工人数，反而不断增加员工，造成机构臃肿、人浮于事，劳动生产率下降。 到了80年代初，英航体制和管理机制上的缺陷充分暴露出来，把公司拖入了严重亏损的深渊。1980～1981年财年，英航亏损达3.4亿美元，英国政府只能给予大量财政补贴，以维持英航的运营。

　　转换机制 赢得生机

　　在英航长期亏损之后，英国保守党政府开始寻找解决问题的办法。经过调研，认为问题的症结在于英航的产权结构和经营机制，必须处理好企业的战略目标、管理者和员工的责权利、企业的管理和经营权、政府的角色转换等问题。为此，英国政府决定出售英航股份，采取产权多元化政策，迫使英航转变经营机制，彻底解决英航存在的经营不善问题。

　　从1981年英国保守党政府聘任约翰·金为英航董事长，开始为产权多元化做准备，到1987年英航股票上市，英航的产权改革和经营机制的转变，经历了6年时间。

　　英航改革中推行的具体做法是：

　　改变股权结构

　　英国政府通过股权多元化政策，优化了英航产权结构，使政府、投资者、管理者、员工等方面的利益与公司利益结合在一起。公司股权中，公众持股28%、员工持股10%、国内投资机构和外国投资者分别持股42%和20%。产权的变化，促使英航改变经营机制，以市场需求为导向，以追求利润最大化为目标。

　　英航股票在1987年上市，从1987年到1997年的10年间股价上涨了5倍。股价上扬，对拥有股票期权的经理层和持股员工形成极大的激励；股价下跌，对英航管理者和员工形成了外部压力，使他们励精图治。另一方面，股权的多元化分散了英航的经营风险，使英航所有权与经营权发生了分离。

　　重用优秀人才

　　英国保守党政府确定了英航的产权多元化政策以后，通过职业经理市场聘请优秀企业家为英航服务，形成优胜劣汰的人才竞争机制，是英航转变经营机制、彻底扭转长期经营不善局面的重要因素。优厚的待遇和充满挑战的机会，吸引了优秀企业家加盟英航。1981年，英国政府聘任约翰·金为英航董事长；1983年，科林·马歇尔出任公司总裁。约翰·金和科林·马歇尔加盟英航后，领导英航踏上了改革之路。他们为转变经营机制采取了一系列措施，如裁减冗员、效益与奖金挂钩、利润共享、优化机队结构等，为英航的产权多元化和后续发展打下了坚实基础。产权多元化后，英航把从内部选拔和在职业经理人员市场选聘高层管理人员结合起来，使英航的高级管理层始终保持活力。

　　优化员工结构

　　约翰·金上任之初，英航有5万多名员工，人浮于事，内耗严重，生产效率低下。约翰·金根据英航的任务目标，果断裁员30%，以优化员工结构，并引入竞争机制，使员工收入与其业绩相挂钩。这一措施使在职员工产生了危机感，并通过竞争形成了充满活力的人力资源管理制度。

　　科林·马歇尔提出并实施的利润共享制度，进一步把公司实现的利润目标与公司管理层、员工的工作责任和贡献大小联系起来。公司在完成或超额完成利润目标的前提下，按规定提取年度利润额的一定比例，按责任和贡献大小奖励管理层和员工，提高了他们的积极性。正是在这两种正负激励机制的作用下，英航的生产效率大为提高。

　　减少政府干预

　　20世纪80年代初，英国经济逐渐从衰退中复苏，这客观上为英航实施一系列改革提供了良好的外部环境。更重要的是，政府管理企业的指导思想发生了根本转变，减少了对英航经营活动的直接干预，改用利润指标来考核英航业绩，要求英航自主经营，以利润最大化为主要目标，采取一切必要措施实现扭亏为盈。政府对英航管理层的考核也用经济指标来衡量，把管理者的利益与企业的利润指标结合起来。董事会、经理层再也不能以政府干预和服从公众利益作为经营不善的借口。这一政策也为约翰·金和科林·马歇尔推行改革、实施产权多元化提供了强力支持。

　　改革管理机制

　　激烈的市场竞争环境，使英航的管理层和员工感到了生存的压力，这为优化英航内部管理机制提供了契机，迫使工会同意大幅裁减员工，以增强企业竞争力。当利润成为公司的主要追求目标时，客观上为英航的管理层提供了施展经营才华的外部环境，也给他们带来了巨大压力，迫使他们改革现有的管理机制以赢得竞争优势。具体的做法有：建立适应市场竞争需要的组织机构，面向市场，加强服务；建立利润共享制度，提高员工的主人翁精神；采用新技术新设备，在技术上增加优势；加强公关宣传，树立企业形象。

　　改革促使英航扭亏为盈并稳健发展。从1983～1986年，英航营运收入增长50%，全员劳动生产率增长40%。同一时期，公司年均盈利约2.5亿美元，到1997年增至7.54亿美元。需要说明的是，20世纪80年代中期以来，英航的发展并非一帆风顺，在此期间既有高歌猛进，也曾徘徊不前，但这些波动多与国际政治环境和经济发展密切相关，如20世纪90年代初的伊拉克战争，90年代末的亚洲金融危机以及21世纪初的第二次海湾战争，都对英航的营业收入产生了负面影响。

　　借鉴经验 启迪未来

　　与英航20世纪70年代的合并一样，我国航空公司近两年的重组也只是简单地把几家航空公司的资产、人员、市场组合到一起，企业的产权结构和经营机制并没有实质改变。因此，重组的效果将是有限的，结果将是过渡性的。加入WTO和中国经济全球化是推动我国民航业改革的强大动力，最终将形成以市场需求为导向，以追求企业价值最大化为目标的航空运输市场格局。若干年后，政府对航空业的保护和管制将减弱，航空运输业将会在产权方面进行新的变革，逐步实现产权多元化，形成在充分竞争环境下的，按市场规律运营的航空运输体系。

　　从市场环境、竞争格局、管理体制、政府行为等方面比较，中国民航现在的处境与英航上世纪七八十年代的情况有许多共同之处。英航的改革发展历史，可以给我们带来很多启示。

　　资源整合至关重要

　　航空公司简单的资源、人力、市场和管理的组合不会使企业资源自动得到最有效的优化，国有化的企业还可能造成人员过剩，资源浪费。企业资源整合中，人力资源的优化组合是首要任务。企业的成败取决于管理者和员工的工作，如何去发挥他们的作用就是企业所有者必须解决的。也只有解决了管理者、员工与企业之间的利益关系，才能使他们自觉根据企业利润最大化的目标，优化组合各种资源。个人认为，我国航空重组完成后的首要任务是完成资源的优化配置，包括运力资源、客户资源、航线资源、人力资源方面等。人力资源配置将影响其它资源配置的效率，因此要根据企业的战略目标剔除冗员、优化人员结构，建立有效的人力资源管理制度。

　　产权多元化势在必行

　　解决产权所有者虚化，实现产权多元化是解决问题的根本所在，是转变企业经营机制的基础。在产权所有者继续虚化的情况下，要转变经营机制是很难成功的。公司股份制、公众化是我国大型航空运输企业脱困的必由之路。

　　首先，国有企业的所有者权益是虚化的，所有者在选拔管理人员的时候，更多地会考虑政治和社会因素，而较少地考虑管理人员的经营才能。其次，政府在设计航空公司管理人员薪酬制度的时候，会更多地考虑与其他国有企业管理者、政府官员之间的薪酬平衡。因此，难以使航空公司管理者的薪酬在行业内保持竞争优势，可能导致人才流失。第三，国有企业具有某些政府职能，不可能完全追求利润最大化。

　　对大型航空运输企业实行股权多元化，发展机构持股、公开发行公众股才是改变公司经营机制的前提。前几年，东方航空公司和南方航空公司都组建了上市公司，但其股份的构成形式与英航大不相同，主要表现在管理者、员工的利益与公司的利益没有挂钩，股东之间的制约机制没有形成，管理层和员工的权利、责任没有得到界定，国家作为单一大股东的地位没有改变。这里要特别强调的是，产权多元化并不是把国家直接持有的资产转让给国家间接控股的机构就能完成的，需要的是资产所有人的实体化和人格化。

　　虽然私有化和股份制并不一定能保证企业盈利，但可以减少出现由于人为的、不负责任的原因导致的企业亏损。在竞争环境中，纯粹的国有经济能够达到利润最大化的企业非常少，国内外的经验都说明了这一点。国有企业在垄断环境下的盈利是以牺牲消费者的利益为代价的，这显然不应是政府追求的目标。国有企业除了与私有经济和股份制经济面临同样的制约因素外，更多的是人的因素弱化了企业实现利润最大化的动力和损失最小化的压力。英航的成功就在于产权机制的改变带来了经营机制的改变，优化了企业治理结构。因此，我国航空公司的改革重点应放在产权机制的改变上，通过各种手段筹集资金，降低资产负债率，改善股权结构，改变经营机制。

　　企业家资源需要优化

　　企业的成败与企业的领导者息息相关，英航的成功经验也说明了这一点。英航通过职业经理市场选择了约翰·金和科林，这是英航改变管理机制的重要一步。我国航空运输企业还习惯于从内部选拔管理人员，这种画地为牢的做法使选择范围很小，难以实现企业高层管理人员的优化配置。民航企业高层领导事实上的终身制，扼杀了基层管理者的创造力和工作积极性。这种缺乏竞争的干部管理体制造成优秀人才难以进入企业决策层。企业家是一种重要资源，企业家资源不能优化配置，其它资源的优化配置无从谈起。

　　解决企业家资源的优化配置，必先解决产权多元化问题，实化产权所有人。只有投资人才会真正关心企业的利润目标，要求经营者以实现利润最大化为目标，也只有投资者才会去选用最优秀的人才，给予相应的报酬。大型航空公司具有国际影响力，是资本密集型企业，要转变经营机制，首要的任务是要以市场经济的眼光选聘、任用企业高级管理人员，要拓宽思路，面向全国和世界招聘高级管理人才。

　　改革目标着眼长远

　　英国政府在1981年聘任约翰·金为英航董事长，并授权他经营英航以后，英航的资产仍是英国政府所有，直到1987年英航股权多元化完成。在此期间，英航在约翰·金的领导下，经营也非常成功。那么是否产权机制不改变，企业的经营也可以成功呢？其实不然。依靠政府的支持，确实也能在一定程度上转变经营机制，取得一定成绩，但这只能是暂时性的和阶段性的。这好比我国在上世纪80年代初的时候，一些国企实行承包制，管理者有了较大的自主经营权，对经营机制也做了一些转变，短期内取得了一定成效，但好景不长，企业家纷纷落马，国企大面积亏损。

　　英航之所以能够在产权机制还没有改变的情况下取得成绩，是英国保守党政府决定实施产权多元化政策，聘任约翰·金的目的是为实施产权多元化做准备，而不是单纯为了在短期内实现英航扭亏为盈。因此，在此期间，约翰·金对英航经营机制的改革是以产权多元化为目标的。对英航而言，当产权多元化成为企业改革的最终目标时，也就决定了英航在市场中的定位，约翰·金也就具备了对企业经营管理进行彻底改革的勇气和决心。在1987年以前，产权改革还没有完成，但他们已不再像英航以前的管理者那样在经营活动中处处受到政府的掣肘，这为其实施改革提供了良好的外部环境。(摘自：国际航空2003第7期)

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