一、制定优惠政策美国陆军官员在签订合同方面，正在制定一项大、小企业平等的政策。极力使美国兵器工业从长时间的工业滑坡困境中跳出来，并且通过采办改革提出具体目标。许多小企业领导抱怨在主承包商的转包合同中，他们绝对吃亏，他们干的绝大部分是跑腿活，并且在没有贷款时，资金十分短缺。鉴于此，美国陆军部办公室为小型和亏损企业制定了签定合同的如下优惠政策：

　　1、大型兵工企业为已经签定合同、而又确实无能力实施合同的小企业“分担一些资源上的负担”；

　　2、大型兵工企业与小型兵工企业相结合，共同承担合同任务；

　　3、在“陆军小企业挑战和机遇”的年会上，为小企业创造商业机会，并对承担国防工业任务的小型兵工企业转包商给以鼓励。在这种鼓励政策下，一位参议员提出联邦政府要对分布在高失业率地区，或者35%的雇员来自高失业率中心地带的小型兵工企业增加签订合同的机会。小型兵工企业的另一种利益来自平衡预算协议。在今后十年中，小企业将节省3000万美元的纳税金。对小企业的税率将减少20～28%。同时，为了帮助合同商们寻找适合他们合作要求的小型兵工企业，政府还免费提供包含17.1万个小企业及其合同官员的数据库。在激烈的采办合同改革的进程中，如果公司没有技术能力和适应能力，那么，一些小型兵工企业就会被淘汰。而对于那些努力留在这个活跃的行列中的企业，挑战显得越来越残酷。美国政府为了加强兵器工业基础，发挥小企业的作用，将对60%的小企业签定合同时给以支持，通过平衡预算，多投入资金，使它们有获得合同的机会。美国政府认为，当主合同商存在着风险(因为50%的主合同商都存在劳动力的需求)时，应对小企业制订专门战略，例如扩大它们的专业面，增加技术领域的竞争，并加强其基层机构，以提高它们竞争合同的能力。小企业官员则强调，陆军官员必须懂得附加费用，例如签定采购新系统合同条款应包括维护费和训练费等。而签订主合同的小企业必须具备向部队提供装备的能力。

　　二、充分利用小企业90年代，负责采办的陆军部长执行副助理艾德华·G·艾尔加特倡议，政府应进行大规模的采办改革，要提高效率、进行合并，并且把合同集中起来。节省签订或管理合同的费用，改革的宗旨在于陆军需要开展和鼓励现代化。

　　艾尔加特提出，要让小企业尽可能地参加陆军通信和电子指挥公共汽车合同的签订，他说，50%的公共汽车合同是面向小企业的。“要开阔陆军签定合同的采办视野，关键是面向小企业。”美国陆军器材司令部负责采办合同和生产管理的官员虽然重视具有确凿跟踪记录的大型军品公司，而不是那些对政府签定合同来说，还较陌生的新的、小型军品公司。尽管在与这些新公司共同工作方面需要有个军事上相互理解的问题，但陆军仍然继续向小企业提供签定合同的机会。在美国，小企业产值占国民生产总值的39%，对陆军有特殊的价值。陆军官员说，1997年，与小企业签定的直接合同额是80多亿美元。在1997财年，陆军预算为610亿美元，其中170亿美元拨给陆军装备司令部。在这期间，小企业得到的主合同占23%，得到的转包合同占41%。威尔逊将军说：“小企业对我们的事业是极为重要的。”今天，在美国有2200万以上小企业。在“列克星顿”(Lexington)和”协合”(Concord)项目上记载，这些小企业都参与了有关合同的签定。威尔逊将军强调，在海湾战争中，小企业应陆军的要求，签定了制造电池供电电话的合同。

　　三、改革采办合同管理的具体要求陆军官员正在计划改革采办合同管理。波尔·J·克恩中将认为小企业是“进行采办改革的源泉”。指出，陆军打算“利用它们的革新热情”。克恩说：“采办改革对美国兵器工业是件好事。不过，尽管增加了美国经济实力，但陆军却受到约束”。陆军还将继续研制少量重要的新武器系统，在合同中采取改进目前能力和减少用户费用的战略。克恩期望陆军在更好地利用费效比和降低生产费用的情况下，制造“最现代化”的武器装备。陆军官员认为，在成立重要的联邦政府小型兵工企业组织时，小型和亏损兵工企业部门的官员必须“做出正确的改革决定”，“否则，它们就会遇到挑战”。在签定主合同时，陆军必须合理地运用巨大的平衡杠杆，以便在陆军大批量需求的情况下，小型兵工企业绝对有机会赢得主合同。陆军官员相信，只要对小型兵工企业签定合同的有关规定进行改革，小型兵工企业的经营目标必然转向军事储备。同时，一定要使小型兵工企业确信陆军部在某些方面正在帮助它们推动企业改革。陆军今后要进一步研究如何帮助小型兵工企业签定合同，并鉴定合同项目是否合理。最终，美国陆军将把完善的合同程序作为合同管理采办改革成果的最终形式体现在世界互联网上，将可以实现即时提供情报，包括各类合同的最高价、最全面的利益都表现在互联网上。

　　四、减少签定合同的层次手续

　　1、采用目标单一程序制这一政策旨在减少签定合同须经过的多层次繁琐手续，在国防部一级只制定为了满足用户需要的程序。由于雷锡恩公司采用目标单一程序制，所以陆军项目管理办公室与国防合同管理司令部曾与10家合同商在管理方面实现了共同程序。前国防部长佩里已批准国防合同管理司令部去协商切块管理，取代按合同逐一进行管理的方法。

　　2、扩大基础经营中的固定价格合同在拨款时鼓励优先使用固定价格合同，并以过去工作执行情况作为合同商选择的因素。

　　3、减少障碍

　　(1)扩大电子商业和电子数据交换采用终端对终端的非文件商业联络，以促进签订合同业务。陆军100%的标准自动签订合同系统从1997财年初起用，全部采办自动数据和文件系统到1996财年末联机。

　　(2)扩大信用卡使用范围(包括支出在内)使小金额采购项目(2500美元及其以下)达80%。使合理化使用信用卡采购的费用达25000美元。

　　(3)合理使用采办人员把最合适的人员充实到关键采办位置，而不是全部放到重点项目中去。

　　(4)简化分类及器材发放程序现有型号分类文件约20个，器材发放文件17个，还有9个分类和器材发放的通用文件。编制分类和器材发放程序应该既有利于工作又可防止不合格装备。

　　4、向陆军放权经过改革，1999年陆军获独立签署支援部队采办合同的权利。据工业界和陆军官员透露，陆军部队司令部对5年期、价值为3.25亿美元的后勤支援合同进行了最后一轮的选择，有效地结束了过去依靠空军控制国防部地面支援合同的局面。1999年5月底，陆军部队司令部驻亚特兰大合同中心主任罗纳德·豪厄尔指出："空军地面合同项目已经对陆军有了很大支援，但是我们认为，应通过自己的工作来支援陆军机构"。"我们所尝试的就是陆军部队司令部要做的工作，根据我们自己的合同，在认真采纳支援部队需求时尽可能建立灵活采办制度"。3.25亿美元的合同是以潜在的订货业务为基础，主要来自地面部队各种维护和支援需求，包括整个陆军的航空电子和地面机动部队的地面项目支援。目前已选中9个合同商，其中有洛克希德·马丁公司、布朗-鲁德公司、斯坦利伙伴公司、利尔·西格勒公司和巴特利公司。参与合同的较小型企业是伊格尔支援服务公司、伊格尔国际集团公司、国际咨询和后勤工程服务公司，以及所有的子合同商。据悉，较小型企业将完成23%的合同工程。1998年2月开始实施一项新的管理后方联合勤务管理支援服务合同的方法，该方法已被视为完成支援服务合同的成功方法。在目前授予陆军的第一个多年合同中，就将该方法运用于此合同。该合同未规定交付期限和支援服务的数量。陆军司令部希望这种合同方式可作为未来实施合同的必然方式。陆军的想法是，削减目前的多月份支援服务合同，最好把期限减少到几周左右。因为已经找到了实施大量支援合同的最好方式，争取到了许多时间和资源。后方联合勤务管理支援服务合同就是按照不限定数量、不限定交付基地、以简化的采办条例为原则核准的合同。该合同允许在2到4周内，而不是数月内完成任务。陆军装备供应商进行的机构调整工作，促使采办团体采用"恰当及时"的后勤管理方法，使其尽快成为更加具有商业化实践的公司。不过，支援服务团体既不能得到所有的规模经济，又不能及时得到所需要的东西。因为支援服务团体需要向陆军提供大量的项目规划，并按时、按订货计划提供服务和装备。根据陆军正在实施的地面项目合同协议，应将陆军订货归口到陆军亚特兰大合同中心，而后在认可合同商和把工作分配给合同商之前，由空军地面支援局处理有关事宜。后方联合勤务管理支援服务合同改革了陆军司令部的所有工作，使合同中心成为解决陆军服务支援问题的中转站，并且，授予亚特兰大合同中心具有向部队司令部地面局永久批准合同的权利。豪厄尔证实："我们拥有可以向当地陆军合同办公室授予0.3亿美元的合同权利，可以直接向部队提供支援服务"，"我不希望作为全世界的合同办公室，我想为本地合同办公室提供他们必须得到的各种机床，使他们能迅速、有效地开展生产"。尽管后方联合勤务管理支援服务合同涉及陆军部队司令部业务的16项工作领域，豪厄尔还是认为，如果项目落实了，地面项目方面的业务将获得后方联合勤务管理支援服务合同总额的1/3，即约为1亿美元的最大额。在后方联合勤务管理支援服务合同中，最大的一项地面支援项目工程最有可能授予洛克希德·马丁公司，该工程价值为4500万美元。洛克希德·马丁公司飞机和后勤中心发言人朱厄尔表示："这项价值4500万美元的合同是洛克希德·马丁公司在我们希望获得的基础上估的价"，"基本上，授权或批准权利都应属于陆军"。根据空军地面合同项目协议，洛克希德·马丁公司作为地面项目合同商的身份已有20年之久。陆军选择洛克希德·马丁公司是以该公司的成本和以往的成绩为基础，因为在地面项目业务中，这些非常重要。不过，削减洛克希德·马丁公司的陆军支援合同影响了该公司的地面项目业务，因为它们已将有些业务分配到世界各地的生产基地。洛克希德·马丁公司已经和空军及国防后勤局一起，按照支援工作的改革方式共同开展工作。

　　5、简化合同签定程序由于合同签定经常费事又耗时，美陆军决定设法简化其程序。在合同签定前，采用口头简报方式，可使政府与合同商使用现存的最有效技术评估厂商的建议书，并缩短合同签定过程及降低成本。该作法除可大幅度减少准备时间外，合同商、使用者以及政府部门的合同管理人员也可因此更了解合同商的履约方式。下面列举几个实例：

　　(1)弗吉尼亚州贝尔瓦营区一项门诊初诊合同(总额为7060万美元)的招标订约准备时间约为5个月，而改革前的招标准备时间通常需13至15个月；

　　(2)美陆军采办人员在选择搬运装备、供应品和自动化系统到德州山姆休斯顿堡的布鲁克陆军医疗中心之前，先聆听各合同商的简报，以进一步了解各合同商的技术规格建议书，并加快整个订约进程。因此，整个订约过程仅需55天；

　　(3)最近在新泽西州"通信电子司令部"进行的一项实验已大幅减少采办时间及行政成本。例如联合卫星地面站台采办周期减少了5个月，机动式反干扰战术终端机采办周期也减少了6个月。

　　资料来源：

　　1、《Defense Daily》1999.6.2

　　2、《National Defense》1998.1